Esta es una traducción del ensayo de Paul Graham (fundador de Y Combinator) llamado “Do Things that Don’t Scale” (http://paulgraham.com/ds.html).

Julio 2013

Uno de los tipos de consejos más comunes que damos en Y Combinator es hacer cosas que no escalan. Muchos de los que quieren ser fundadores creen que un emprendimiento o funciona o no lo hace. Construyes algo, haces que esté disponible y si hiciste una mejor ratonera, las personas golpearan a tu puerta cómo se te prometió. O no lo hacen, en cuyo caso el mercado no debe existir. [1]

De hecho los emprendimientos funcionan porque los fundadores hacen que funcione. Puede que haya una manotada que crecieron por sí solos. Pero usualmente requieren un tipo de empuje para que comiencen a moverse. Una buena metáfora serían las manivelas en los motores de carro que existían antes de adquirir los arranques eléctricos. Una vez el motor andaba, seguiría andando, pero había un proceso separado y laborioso para hacer que comenzará a andar.

Reclutar

La cosa no escalable más común que deben hacer los fundadores al comienzo es reclutar a usuarios manualmente. Casi todos los emprendimientos deben hacerlo. No puedes esperar a que los usuarios vengan a ti. Debes salir y adquirirlos.

Stripe es uno de los emprendimientos más exitosos que hemos financiado y el problema que ellos solucionaron es uno urgente. Si alguien hubiera podido sentarse y esperar a sus usuarios, era Stripe. Pero de hecho ellos son famosos dentro de YC por la adquisición agresiva de usuarios iniciales.

Emprendimientos construyendo cosas para otros emprendimientos tienen una gran cantidad de usuarios potenciales en las otras compañías que hemos financiado, y ninguna saco mayor provecho de esto que Stripe. En YC usamos el término “Instalación de Collison” por las técnicas que ellos inventaron. Fundadores más tímidos preguntan “¿Probaras nuestra Beta?” y si la respuesta es sí, ellos dicen “Bien, te enviaremos un link”. Pero los hermanos Collison no iban a esperar. Cuando alguien accedía a probar Stripe ellos dirían “Bien, dame tu laptop” y los dejaría listo ahí mismo.

Hay dos razones por la que los fundadores resisten salir y reclutar a usuarios uno por uno. Una razón es una combinación de timidez y pereza. Ellos preferirían sentarse en sus casas escribiendo código a salir a hablar con un montón de desconocidos y probablemente ser rechazado por la mayoría de ellos. Pero para que un emprendimiento tenga éxito, al menos un fundador (usualmente el CEO) va ha tener que invertir una gran cantidad de tiempo en ventas y marketing. [2]

La otra razón por la que los fundadores ignoran este camino es que los números absolutos parecen tan pequeños al comienzo. Ellos piensan: así no puede ser como comienzan los emprendimientos grandes y famoso. El error que hacen es subestimar el poder del crecimiento compuesto. Motivamos a cada emprendimiento a medir su progreso usando la tasa de crecimiento semanal. Si tienes 100 usuarios, necesitas adquirir 10 más para crecer a 10% por semana. Y aunque 110 puede no sonar mucho mejor que 100, si sigues creciendo a un 10% por semana te sorprenderá que tan grande se vuelven los números . Después de un año tendrás 14,000 usuarios, y después de 2 años tendrás 2 millones.

Estarás haciendo cosas distintas cuando estés adquiriendo usuarios miles a la vez, y el crecimiento parara eventualmente. Pero si el mercado existe usualmente podrás comenzar reclutando usuarios manualmente y después cambiar gradualmente a métodos menos manuales. [3]

Airbnb es un ejemplo clásico de esta técnica. Un Marketplace es tan difícil de comenzar que debes esperar tomar medidas heroicas al empezar. En el caso de Airbnb, esto consistió en ir puerta a puerta en Nueva York, reclutando nuevos usuarios y ayudando a los existentes a mejorar sus páginas. Cuando me acuerdo de los de Airbnbs durante YC, los visualizo con maletas con ruedas, porque cuando llegaban para las cenas del martes siempre habían llegado de un vuelo desde algún lado.

Frágil

Ahora Airbnb parece un gigante imparable pero al comienzo era tan frágil que 30 días de salir e interactuar en persona con los usuarios hizo toda la diferencia entre el éxito y el fracaso.

La fragilidad inicial no fue la única característica única de Airbnb. Casi todos los emprendimientos son frágiles inicialmente. Y esa es una de las cosas más grandes que fundadores e inversionistas (y reporteros y sábelo todos en foros) sin experiencia creen erróneamente. Inconscientemente ellos juzgan emprendimientos tempranos con los estándares de emprendimientos establecidos. Son como alguien observando a un recién nacido y concluyendo “no hay ninguna forma que esta pequeña creatura alguna vez logre hacer algo”.

Es inofensivo si reporteros y sábelo todos descartan tu emprendimiento. Ellos siempre tienen las cosas mal. Incluso esta bien si inversionistas descartan tu idea; ellos cambiaran de idea cuando vean crecimiento. El gran peligro es que tu descartes tu propio emprendimiento. He visto esto pasar. Frecuentemente tengo que motivar a los fundadores que no ven el potencial en lo que están construyendo. Incluso Bill Gates hizo este error. El regreso a Harvard para el semestre de otoño después de comenzar Microsoft. El no se quedo mucho tiempo, pero el no hubiera regresado en absoluto si se hubiera dado cuenta que Microsoft iba a ser una fracción del tamaño que resulto ser.

La pregunta que se debe hacer en un emprendimiento temprano no es “¿esta compañía va ha dominar al mundo?” en cambio “¿Qué tan grande podría ser esta compañía si los fundadores hicieran las cosas correctas?” y las cosas correctas generalmente parecen tanto laboriosas e inconsecuentes en ese momento. Microsoft no podría haber parecido muy impresionante cuando solo eran un par de chicos en Alburqueque escribiendo interpretadores de Basic para un mercado de unos cuantos miles de hobbyist (como eran llamados antes), pero en retrospectiva ese fue el camino optimo para dominar el software de micocomputaodores. I yo sé que Brian Chesky y Joe Gebbia no sentían que estaban en camino al éxito cuando estaban tomando fotos “profesionales” de los apartamentos de sus primeros anfitriones. Solo estaban intentando sobrevivir. Pero en retrospectiva ese también fue el camino optimo para dominar un gran mercado.

¿Como encuentras usuarios para reclutarlos manualmente? Si construyes algo para solucionar tus propios problemas, entonces solo tienes que encontrar a tus semejantes, que usualmente es directo. De lo contrario tendrás que hacer un esfuerzo más deliberado para localizar el grupo de usuarios más prometedores. La forma usual para lograr esto es consiguiendo un grupo inicial de usuarios haciendo un lanzamiento con comparativamente poca segmentación y luego mirar cuales parecen más entusiásticos y buscar más de ellos. Por ejemplo, Ben Silberman notó que la mayoría de los usuarios iniciales en Pinterest estaban interesados en el diseño, por lo tanto fue a una conferencia de blogs de diseño para reclutar usuarios, y eso funciono bien. [5]

Deleitar

Deberías tomar medidas extremas no solo para adquirir usuarios, pero también para hacerlos felices. Por el mayor tiempo posible (que resulto siendo un tiempo increíblemente largo), Wufoo envió a cada nuevo usuario una nota de agradecimiento escrita a mano. Tus usuarios deberían sentir que registrarse contigo fue una de las mejores decisiones que jamás han hecho. Y tu a tu vez deberías estar sacudiendo tu cerebro pensando en nuevas formas de deleitarlos a ellos.

¿Porque tenemos que enseñarles esto a los emprendimientos tecnológicos? ¿Porqué es contra intuitivo para los fundadores? Pienso que son tres razones.

Lo primero es que la mayoría de los fundadores de emprendimientos están entrenados como ingenieros, y servicio al cliente no hace parte del entrenamiento de los ingenieros. Se supone que debes construir cosas que son robustas y elegantes, no estar atendiendo servilmente a los usuarios de forma individual como algún tipo de vendedor. Irónicamente, parte de la razón porque ingeniería es tradicionalmente adversa a tomar de las manos es que la tradición se remonta a un tiempo cuando los ingenieros eran menos poderosos, cuando ellos estaban a cargo solo de un dominio estrecho de construir cosas, en vez de estar a cargo de todo el espectáculo. Puedes ser de mal humor si eres Scotty, pero no cuando eres Kirk.

Otra razón por la cual los fundadores no se centran en usuarios individuales es que se preocupan porque no va a escalar. Pero cuando los fundadores de emprendimientos tempranos se preocupan por esto, yo les hago caer en cuenta que en su estado actual no tienen nada que perder. Quizás si salen de su camino para hacer súper felices a sus actuales clientes, algún día ellos tendrán demasiados clientes para hacer tanto por ellos. Eso seria un gran problema para tener. Mira si puedes hacer que eso pase. Y por cierto, cuando suceda, encontraras que deleitar a los clientes escala mejor que los que esperabas. En parte porque usualmente puedes encontrar formas de hacer escalar cualquier cosa más de lo que hubieras podido predecir, y en parte porque para entonces deleitar a los clientes ya habrá permeado tu cultura.

Nunca he visto a un emprendimiento atraído a un callejón sin salida por tratar demasiado duro por hacer que los clientes iniciales estén felices.

Pero quizás la cosa más grande que evita que los fundadores logren ser tan atentos con sus usuarios como podrían serlo es que ellos nunca han experimentado esa atención ellos mismos. Sus estándares para servicio al cliente han sido puestos por compañías de las cuales han sido clientes, que son principalmente grandes. Tim Cook no te envía una nota escrita a mano después de que compras un laptop. No puede. Pero tu sí. Esa es una de las ventajas de ser pequeño: tu puedes proveer un nivel de servicio que ninguna empresa grande puede. [6]

Una vez que te das cuenta que las convenciones no son el limite superior de la experiencia de los usuarios, es muy interesante de una forma muy placentera pensar que tan lejos podrías ir para deleitar a tus usuarios.

Experiencia

Estaba tratando de pensar en una frase para transmitir que tan extremo tu atención a los usuarios debería ser, y me di cuenta que Steve Jobs ya lo había hecho: locamente genial. Steve no estaba solo usando “locamente” como un sinónimo de “muy”. El lo quería decir más literalmente – que uno debería concentrarse en la calidad de la ejecución a un grado tal que en un día cualquiera seria considerado patológico.

Todos los emprendimientos más exitosos que hemos fundado lo han sido, y esto probablemente no sorprende a los que quieren ser fundadores. Lo que los fundadores novatos no entienden es como se traduce locamente genial cuando vas moviendo el tiempo a los primeros mese de la vida de un emprendimiento. No es el producto el que debería ser locamente genial, sino la experiencia de ser tu usuario. El producto es solo una parte de eso. Pero puedes y debes darle a los usuarios una experiencia locamente genial con un producto temprano, incompleto y con defectos si hace la diferencia con tu atención.

Puedes, quizás, ¿pero deberías? Sí. Sobre interactuar con tus usuarios iniciales no solo es una técnica permitida para hacer que el crecimiento comience. Para la mayoría de los emprendimientos exitosos es una parte necesaria del ciclo de retroalimentación que hace que un producto sea bueno. Hacer una mejor ratonera no es una operación atómica. Aun si comienzas de la misma forma que la mayoría de los emprendimientos comienzan, construyendo algo que tu necesitas, la primera cosa que construyas nunca esta exactamente bien. Y excepto en dominios con grandes penalizaciones por hacer errores, generalmente es mejor no apuntarle a la perfección inicialmente. En software, especialmente, usualmente funciona mejor poner algo al frente del usuario tan pronto como tenga un cuanto de utilidad, y luego ver que hacen con eso. Perfeccionismo usualmente es una escusa para procrastinar, y en cualquier caso tu modelo inicial de usuarios siempre es incorrecto, incluso si eres uno de ellos. [7]

La retroalimentación que recibes por interactuar directamente con tus usuarios iniciales será la mejor que jamás recibas. Cuando seas tan grande que debas recurrir a grupos focales, desearas poder ir a la casa y oficinas de tus usuarios y verlos usar las cosas como lo hacías cuando solo tenias una manotada de ellos.

Fuego

Algunas veces el truco no escalable correcto es concentrarse deliberadamente en un mercado pequeño. Es como tener contenido al fuego al principio para que se vuelva bien caliente antes de agregar más troncos.

Eso fue lo que hizo Facebook. Al comienzo solo era para estudiantes de Harvard. En esa forma solo tenia un mercado potencial de unos cuantos miles de personas, pero como sintieron que si era para ellos, una masa critica de ellos se registraron. Después de que Facebook para de solo ser para estudiantes de Harvard, se mantuvo como algo para estudiantes en ciertas universidades por un buen tiempo. Cuando entreviste a Mark Zuckerberg en Startup School, el dijo que aunque fue mucho trabajo crear listas de cursos para cada universidad, hacer eso hizo que los estudiantes sintieran que el sitio web era su hogar natural.

Cualquier emprendimiento que pudiera ser descrito como un marketplace usualmente tiene que comenzar con un subconjunto del mercado, pero esto también puede funcionar para otros emprendimientos. Siempre vale la pena si hay un subconjunto del mercado en el cual puedes conseguir una masa critica rápidamente. [8]

La mayoría de los emprendimientos que usan una estrategia de contención del fuego lo hacen inconscientemente. Ellos construyen algo para ellos mismos y sus amigos, que resultan ser los primeros usuarios en adoptarlo, y solo luego se dan cuenta después que ellos podrían ofrécelo a un mercado mas grande. La estrategia funciona igual de bien si lo haces inconscientemente. El mayor peligro de no ser consiente de este patrón es para los que ingenuamente descartan parte de este. Por ejemplo, si no construyes algo para ti y tus amigos, o incluso si lo haces, pero vienes del mundo corporativo y tus amigos no se vuelven los primeros usuarios, en este caso no vas a tener el mercado inicial perfecto servido en un plato.

Entre las compañías, los mejores usuarios iniciales son usualmente otros emprendimientos. Ellos están más abiertos a cosas nuevas tanto por naturaleza y porque, acabando solo de empezar, ellos aun no han tomado todas sus decisiones. Además cunado ellos tengan éxito ellos crecen rápidamente, y tu con ellos. Fue una de las muchas ventajas imprevistas del modelo de YC (y especialmente de hacer grande a YC) que emprendimientos B2B ahora tienen un mercado instantáneo de cientos de otros emprendimientos a la mano.

Meraki

Para emprendimientos de hardware hay una variante de hacer cosas que no escalan que llamamos “hacer un Meraki”. Aunque no fundamos a Meraki, los fundadores fueron estudiantes de posgrado de Robert Morris, por lo que conocemos su historia. Comenzaron haciendo algo que realmente no escala: ensamblando sus propios routers ellos mismos.

Los emprendimientos de hardware tienen varios obstáculos que los de software no. El pedido mínimo para producir una vez en una fabrica usualmente esta en los varios cientos de miles de dólares. Lo que puede ponerte en un catch-22: sin un producto no puedes generar el crecimiento que necesitas para levantar el dinero que necesitas para fabricar el producto. Antes en los tiempos cuando los emprendimientos de hardware tenían que depender de los inversionistas para el dinero, tenias que ser muy convincente para superar esto. La llegada de crowdfunding (o más específicamente, preordenes) ha ayudado mucho. Pero aun así yo recomendaría a los emprendimientos hacer un Meraki inicialmente si pueden. Eso es lo que hizo Pebble. Los Pebbles ensamblaron los primeros cientos de relojes ellos mismos. Si no hubieran pasado por esa etapa, ellos no hubieran vendido el valor de $10 millones en relojes cuando llegaron a Kickstarter.

Como prestarle atención excesiva a los clientes iniciales, fabricar las cosas tu mismo termina siendo valioso para emprendimientos de hardware. Puedes ajustar el diseño más rápido cuando tu eres la fabrica, y aprendes cosas que no hubieras sabido de otra manera. Eric Migicovsky de Pebble dijo que una de las cosas que aprendió fue “lo valioso que era adquirir buenos tornillos.” ¿Quien iba a saber?

Consultar

Algunas veces le aconsejamos a los fundadores de emprendimientos B2B que tomen control de la interacción con el usuario al extremo, y escojan un solo usuario y que actúen como si fueran consultores construyendo algo solo para ese usuario. El usuario inicial sirve como la forma para tu molde; sigue ajustando hasta que satisfagas sus necesidades perfectamente, y usualmente encontraras que hiciste algo que otros usuarios también quieren. Aun si no hay muchos de ellos, probablemente hay territorios aledaños que tienen más. Mientras puedas encontrar un solo usuario que realmente necesita algo y que puede actuar en base a esa necesidad, tendrás un punto de apoyo para hacer algo que la gente quiere, y eso es suficiente para cualquier emprendimiento inicialmente. [9]

Consultar es el ejemplo canónico de trabajo que no escala. Pero (como otras formas de dar los favores de uno liberalmente) es seguro hacerlo siempre y cuando no te paguen por ello. Ahí es cuando las empresas cruzan la línea. Siempre y cuando solo seas una empresa de productos que solo esta siendo más atenta con su cliente, ellos son muy agradecidos aun si no solucionas todos sus problemas. Pero cuando te están pagando específicamente por tu atención – cuando comienzan a pagarte por la hora – ellos esperan que hagas todo.

Otra técnica tipo consultiva para reclutar usuarios poco entusiastas es usar tu software tu mismo de parte de ellos. Hicimos esto con Viaweb. Cuando nos aproximamos a comerciantes preguntando si querían usar nuestro software para hacer tiendas online, algunos dijeron que no, pero nos dejarían hacer una para ellos. Como haríamos cualquier cosa para adquirir usuarios, lo hicimos. En ese tiempo nos sentimos muy patéticos. En vez de organizar grandes alianzas estratégicas de e-commerce, estábamos tratando de vender equipajes, esferos y camisas para hombres. Pero en retrospectiva fue lo correcto, porque nos enseño que sentiría un comerciante usando nuestro software. Algunas veces la retroalimentación era casi instantánea: mientras estábamos construyendo algún sitio web de un comerciante yo encontraría que necesitaba algo que no teníamos, entonces tardaría unas horas implementándolo y luego seguiría construyendo el sitio web.

Manual

Hay una versión más extrema donde no solo usas tu software, pero eres el software. Cuando solo tienes un número pequeño de usuarios, algunas veces puedes salirte con la tuya haciendo cosas manualmente que planeas automatizar después. Esto te permite hacer el lanzamiento más rápido, y cuando finalmente te automatices sacándote de la ecuación, sabrás exactamente que construir porque tendrás memoria muscular de haberlo hecho tu mismo.

Cuando los componentes manuales miran a sus usuarios como software, esta técnica comienza a tener aspectos de una broma. Por ejemplo, la forma en que Stripe entrego cuentas de comerciante “instantáneas” a sus primeros usuarios fue que los fundadores manualmente los registraban en cuentas tradicionales de comerciantes detrás de bambalinas.

Algunos emprendimientos podrían ser completamente manuales al comienzo. Si puedes encontrar a alguien con un problema que necesita solucionar y tu puedes resolverlo manualmente, ve y hazlo por tanto tiempo como sea posible, y luego gradualmente automatiza los cuellos de botella. Seria un poco intimidante resolver los problemas de los usuarios en una forma que aun no fuera automática, pero menos intimidante que el caso más común de tener algo automático que no resuelve aun los problemas de alguien.

Grande

Debería mencionar un tipo de táctica inicial que usualmente no funciona: el Gran Lanzamiento. Ocasionalmente encuentro fundadores que parecen creer que los emprendimientos son proyectiles en vez de aeronaves motorizadas, y que van a tener un gran éxito si y solo si hacen un lanzamiento con suficiente velocidad inicial. Quieren lanzarse inicialmente en 8 publicaciones diferentes, con embargos. Y un martes, por supuesto, porque leyeron en alguna parte que ese es el día optimo para lanzar algo.

Es fácil ver lo poco que importan los lanzamientos. Piensa en algún emprendimiento exitoso. ¿Cuantos de tus lanzamientos recuerdas? Lo único que necesitas para tu lanzamiento son algunos usuarios iniciales. Que tan bien te va unos meses después va ha depender más de que tan felices hiciste a esos usuarios que cuantos de ellos habían. [10]

¿Entonces porque los fundadores creen que los lanzamientos importan? Una combinación de egocentrismo y pereza. Ellos piensan que lo que están construyendo es tan increíble que cualquiera que los escuche inmediatamente va a registrarse. Además seria mucho menos trabajo si pudieras obtener usuarios simplemente al anunciar tu existencia, en vez de reclutarlos uno por uno. Pero incluso si estas construyendo algo grandioso, obtener usuarios siempre va ha ser un proceso gradual – en parte porque las grandes cosas usualmente son novedosas, pero principalmente porque los usuarios tienen otras cosas en que pensar.

Generalmente las asociaciones tampoco funcionan. No funcionan para los emprendimientos en general, pero especialmente no funcionan como una forma para iniciar el crecimiento. Es un error común entre los fundadores sin experiencia creer que hacer una alianza con una gran empresa será su gran oportunidad. Seis meses después todos están diciendo lo mismo: que ese camino fue más trabajo del esperado, y terminamos sacándole prácticamente nada a eso. [11]

No es suficiente hacer algo extraordinario inicialmente. Tienes que hacer un esfuerzo extraordinario inicialmente. Cualquier estrategia que no haga ese esfuerzo – ya sea esperar una gran lanzamiento para adquirir usuarios, o un socio grande – es por si misma sospechosa.

Vector

La necesidad de hacer algo laboriosamente no escalable para comenzar es casi tan universal que quizás sea una buena idea dejar de pensar en ideas de emprendimientos como escalares. En cambio deberíamos tratar de pensar en ellos como pares de lo que vas a construir, más las cosas no escalables que vas a tener que hacer inicialmente para hacer mover a la compañía.

Seria interesante comenzar a ver las ideas de emprendimientos de esta forma, porque ahora que hay dos componentes puedes intentar ser imaginativo sobre la segunda y también sobre la primera. Pero usualmente el segundo componente va ha ser lo que usualmente es – reclutar usuarios manualmente y darles una experiencia inusualmente buena – y el mayor beneficio de tratar a los emprendimientos como vectores va ha ser recordarles a los fundadores que ellos deben trabajar duro en dos dimensiones. [12]

En el mejor caso, ambos componentes del vector contribuyen al ADN de tu compañía: las cosas no escalables no son solo un mal necesario, pero cambian a la compañía de forma permanente para siempre. Si tienes que ser agresivo para la adquisición de usuarios cuando eres pequeño, seguramente vas a seguir siendo agresivo cuando seas grande. Si tienes que fabricar tu propio hardware, o usar tu software en nombre de tu usuario aprenderás cosas que no hubieras aprendido de otra forma. Y más importantemente aun, si tienes que trabajar duro para deleitar usuarios cuando solo tienes una manotada de ellos, seguirás haciéndolo cuando tengas muchos.

Notas

[1] De hecho Emerson nunca menciono ratoneras específicamente. El escribió “Si un hombre tiene buen maíz o madera, o tablas, o cerdos, para vender, o puede hacer mejores asientos o cuchillos, crisoles u órganos para iglesias, que cualquier otra persona, encontraras un camino ancho y muy usado hasta su casa, así sea en el bosque.”

[2] Gracias a Sam Altman por sugerir que hiciera esto explicito. Y no, no puedes evitar hacer ventas contratando a alguien que lo haga por ti. Tienes que hacer las ventas inicialmente tú mismo. Luego puedes contratar un vendedor verdadero para remplazarte.

[3] La razón por la que esto funciona es que mientras vas haciéndote más grande, tu tamaño te ayuda a crecer. Patrick Collins escribió “En algún punto, hubo un cambio muy notorio en como se sentía Stripe. Paso de ser esta piedra que teníamos que empujar a ser este tren que de hecho tenia su propio momento.”

[4] Una de las formas más sutiles en la que YC puede ayudar a los fundadores es calibrando sus ambiciones, porque sabemos exactamente como se veían muchos de los emprendimientos exitosos cuando apenas estaban comenzando,

[5] Si estas construyendo algo para lo cual no puedes hacer fácilmente que un pequeño grupo de usuarios observen – por ejemplo software empresarial – y en un dominio en donde no tienes conexiones, vas a tener que confiar en llamadas e introducciones en frio. ¿Pero siquiera deberías estar trabajando en esa idea?

[6] Garry Tan menciono una trampa interesante en la cual los fundadores caen al comienzo. Quieren tanto parecer grandes que incluso imitan los errores de grandes empresas, como indiferencia a usuarios individuales. Esto les parece más “profesional.” De hecho es mejor aprovechar el hecho de que eres pequeño y usar cualquier ventaja que esto traiga.

[7] Tu modelo del usuario casi no puede ser perfectamente preciso, porque las necesidades de los usuarios generalmente cambian en respuesta a lo que les construyas. Constrúyeles un microcomputador, y de repente necesitan correr hojas de calculo en ellos, porque la venida de tu microcomputador hace que alguien se invente la hoja de calculo.

[8] Si tienes que escoger entre el subconjunto que van a registrarse más rápido y aquellos que pagan más, usualmente es mejor escoger los primeros, porque ellos son probablemente los usuarios iniciales. Ellos tendrán una mejor influencia en tu producto, y no te harán invertir tanto esfuerzo en ventas. Y aunque tengan menos dinero, no necesitas tanto para mantener tu taza de crecimiento objetivo al inicio.

[9] Sí, yo puedo imaginar casos donde podrías terminar haciendo algo que fuera muy útil para un solo usuario. Pero esos son usualmente obvios, incluso para fundadores sin experiencia. Entonces si no es obvio que estas haciendo algo para un mercado de uno, no te preocupes por ese peligro.

[10] Puede que incluso haya una correlación inversa entre lanzamiento y la magnitud del éxito. Los únicos lanzamientos que recuerdo son fracasos famosos como el Segway y Google Wave. Wave es un caso particularmente alarmante, porque creo que de hecho era una gran idea que murió en parte por su lanzamiento excesivo.

[11] Google creció mucho en la espalda de Yahoo, pero eso no era una asociación. Yahoo era su cliente.

[12] Esto les recordara a los fundadores que una idea donde el segundo componente esta vacío – una idea donde no hay nada que puedas hacer para hacer que se mueva, por ejemplo porque no tienes ninguna forma de reclutar usuario manualmente – probablemente es una mala idea, al menos para esos usuarios.

Gracias a Sam Altman, Paul Buchheit, Patrick Collison, Kevin Hale, Steven Levy, Jessica Livingston, Geoff Ralston, and Garry Tan por leer los borradores de este texo.

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